圖為蛇口太子灣郵輪母港停靠的國際郵輪。(唐蜀全 攝)
擁有百年歷史的招商局堅持以市場化為導(dǎo)向不斷深化改革與創(chuàng)新,并通過三活(活體制、活機制、活模式)促三合(契合、整合、融合)實現(xiàn)跨越式發(fā)展,進入萬億級資產(chǎn)企業(yè)行列,企業(yè)活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力大大增強,國有資本運營效率明顯提高。
在招商局集團的改革實踐中,“活”是基礎(chǔ),通過對內(nèi)改革長期形成的靜態(tài)固有傳統(tǒng)體制、機制、模式,為“合”提供基礎(chǔ)和前提條件;“合”是手段,主要體現(xiàn)在服從服務(wù)國家重大戰(zhàn)略、抓住重大發(fā)展機遇,做到戰(zhàn)略契合、目標契合、方向契合,內(nèi)外部并購重組整合,與社會資本和各利益相關(guān)方融合發(fā)展、互利共贏。
市場化選用人才注入內(nèi)生活力
在長期發(fā)展中,招商局集團持續(xù)強化“能進能出、能上能下、能增能減”的機制,極大增強了各級領(lǐng)導(dǎo)班子和人才隊伍的活力,既集聚了人才,又傳導(dǎo)了壓力,更激發(fā)了動力。
招商局集團董事長李建紅介紹,依照市場化機制,招商局集團創(chuàng)新高級管理人才的選聘和激勵,對人才的要求是“三化”,即市場化、專業(yè)化、國際化,并全球招聘行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。比如,對重要的二級子公司總經(jīng)理,招商局集團實行全球公開招聘,完全按任期制契約化管理。3年一個任期,達不到業(yè)績目標即辭退或轉(zhuǎn)崗。
招商局集團對高級管理人才選用沒有筆試而是直接面試,沒有固定題目,更多的是和應(yīng)聘者“談”而不是“考”,看重其經(jīng)歷、能力、水平和創(chuàng)新力。選好人才的同時,招商局集團在用好人才方面也頗有經(jīng)驗,“激勵與約束”并重。對各產(chǎn)業(yè)板塊的考核分配實行“跑贏大市、好于同行”的鮮明業(yè)績導(dǎo)向。與市場先進水平對標,各二級公司經(jīng)理人基本都以市場對標結(jié)果定薪,從而拉開收入差距,實現(xiàn)有效激勵。
此外,招商局集團還通過對股票期權(quán)、員工持股、事業(yè)合伙人等中長期激勵方式的運用和創(chuàng)新,探索建立更為完善的市場化薪酬分配制度,形成“與市場接軌、與行業(yè)相符、與地域相適、與業(yè)績匹配”的激勵與約束機制。
市場化配置資源形成發(fā)展合力
“招商局集團是倡議‘一帶一路’的天然執(zhí)行者?!崩罱t指出,作為以港航起家的企業(yè),招商局集團一直沿著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的方向在海外大規(guī)模布局港口?!澳壳霸谌蛲顿Y的港口網(wǎng)絡(luò)分布于19個國家、50個港口,這些港口大多位于‘一帶一路’相關(guān)國家的重要港口點位。”李建紅說。
“沒有永遠持久的行業(yè),企業(yè)發(fā)展需要不斷適應(yīng)變化,并根據(jù)市場變化尋求新的商機。港口不能只裝運,輪船不能只運輸。”李建紅介紹,招商局集團把海上重要港口建設(shè)作為“21世紀海上絲綢之路”的節(jié)點,建設(shè)通暢安全高效的運輸大通道,同時試驗“前港、中區(qū)、后城”的開發(fā)模式,以港口為龍頭,輔之以物流、園區(qū)、海工、金融等產(chǎn)業(yè)支撐,得到了各方的高度認可。
招商局集團總經(jīng)理李曉鵬稱,投資項目要注重與當?shù)匦枨笙嘟Y(jié)合,搭建合作平臺,帶動當?shù)鼐蜆I(yè),考慮長期和后續(xù)的合作共贏。李建紅則表示海外布局須時刻關(guān)注市場風(fēng)險,特別是政治風(fēng)險和法律風(fēng)險,在前期的市場調(diào)研中做到實事求是。
招商局集團的港口項目往往通過投資建設(shè)新的港口促進當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展。如在斯里蘭卡投資的科倫坡集裝箱碼頭,改變了斯里蘭卡不能停靠大型集裝箱船舶的歷史,使得遠洋集裝箱班輪干線可直達科倫坡,不再中轉(zhuǎn)到迪拜和新加坡,為印度次大陸地區(qū)海上集裝箱運輸節(jié)省時間4天至5天,極大地促進了南亞地區(qū)的對外貿(mào)易發(fā)展。這個碼頭不僅給當?shù)貛砹硕愂蘸途蜆I(yè),還為當?shù)嘏囵B(yǎng)了合格的技術(shù)人才和管理人才。
市場化推進創(chuàng)新轉(zhuǎn)型融合發(fā)展
緊緊跟隨“市場指揮棒”,使得招商局集團在推動國際化進程中做到了“注重研究國際市場,避免沖動盲動,謀定而后動”。該集團在產(chǎn)業(yè)調(diào)整中也緊隨市場動態(tài)及時創(chuàng)新轉(zhuǎn)型,在新經(jīng)濟領(lǐng)域?qū)で笥緩健?/font>
招商蛇口工業(yè)區(qū)原來以“三來一補”的加工制造業(yè)為主,近年來通過陸續(xù)推動舊的工業(yè)廠房改造,招商局集團形成了網(wǎng)絡(luò)信息、高端裝備、生物技術(shù)、節(jié)能環(huán)保、文化創(chuàng)意等“雙創(chuàng)”基地,利用旗下的產(chǎn)業(yè)園區(qū)優(yōu)勢搭建開放式創(chuàng)新平臺,推動創(chuàng)新資源集聚,目前,已入駐各類“雙創(chuàng)”企業(yè)400多家。
利用產(chǎn)融結(jié)合的優(yōu)勢,招商局集團搭建了覆蓋天使投資、VC投資、PE投資以及上市服務(wù)等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)投資金融服務(wù)體系,為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的中小微企業(yè)提供了3000多億元融資。2015年,設(shè)立了規(guī)模為50多億元的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)投資基金,協(xié)助集團傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈高端轉(zhuǎn)型。
不僅如此,招商局集團還運用市場化手段加強對外兼并收購、對內(nèi)重組整合,促進資源的優(yōu)化配置和資本效率的提升。如2014年兼并重組了因連續(xù)4年虧損被暫停上市交易的中國外運長航油輪業(yè)務(wù),此舉不僅盤活了一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè),還使其2015年由虧損轉(zhuǎn)為贏利6億元,并保全了200多億元的資產(chǎn)。
此外,招商局集團還相繼推進了集團港口、物流、貿(mào)易等業(yè)務(wù)的重組整合,涉及資產(chǎn)近2500億元,都取得了較好的整合效益。例如,2015年底,經(jīng)國務(wù)院批準,中國外運長航整體并入招商局集團。在戰(zhàn)略融合、管理融合和文化融合的基礎(chǔ)上,2017年通過業(yè)務(wù)整合,使得招商局集團成為中國最大的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商,全國性物流網(wǎng)絡(luò)布局進一步完善,貨代、第三方物流等業(yè)務(wù)進入世界前六名,國際競爭力進一步提升;集團VLCC(超級油輪)和VLOC(超級礦砂船)船隊規(guī)模均居世界第一,成為參與世界能源運輸市場競爭、保障中國能源運輸安全的重要力量。